几十年来,传统零售行业管理都比较粗放,近年来国内零售企业的变化,来自于同行们加强自身的学习和探索。我认为,零售业的改革创新和提升不是一蹴而就的,一定是长期持续的过程,这还需要我们坚持下去。
变革的机会
实际上,受各方面因素影响,零售业自2012年以来进入销售增长停滞的阶段,尤其近两年影响较大。
据了解,从去年12月份到今年6月份,大概有350万人离开北京,其中有100万人是学生,还有200多万人,有的回到自己的家乡,有的回到家乡周边的城市。这样的现象,对于我们中小城市的零售业来说,是一个机会,同样也是变革的开始。
一方面,近年来零售业龙头开始做下沉,进军三四线城市。疫情过后还有众多低价超市涌现,造成同业竞争较为严重;另一方面是人口的变化,老龄化、少子化,以及新生代消费者逐渐成为消费的主流,如今80后基本上成为社会消费的主力,对零售业而言,消费者正在发生变化。
面对多方面因素,零售商当下应该思考顾客到底需要什么、需要什么样的商品、需要什么样的门店、需要什么样的服务。
上半年,濮阳绿城超市销售增长19.99%。8月份增长了16%,但毛利相对低一点,城区店增长了10%,毛利增长3个百分点左右,这些都是针对门店的调整后的结果。
线上业务是调整的一个主要方面。2017年濮阳绿城超市开发了一个叫做“鲜到家”的小程序,由于前期企业更多的精力还是在实体店主业方面,所以“鲜到家”刚开始成立的时候只有一个五、六人的小团队,这个小团队第一年就投了80多万,投入不算很大,到2018、2019年两年来还没有亏损,截止到2020年6月份赚了30多万。拼团业务也是绿城超市年前发力做的业务,这次疫情正因为我们有线上的团队,到家的业务发挥了很大的作用,满足了特殊时期消费者的需求。
线上线下的融合是一个长期的趋势,但疫情加速了这个趋势的深化发展。今年,绿城超市针对线上业务继续做了一些整改和提升,发展线上的战略也进一步得到管理层的认同。
还有,企业要想持续发展,还要禁得住诱惑。因为零售行业现金流较好,所以银行很希望给零售企业放贷,但是我们一定要注意自身的负债水平,在融资战略上保持克制,有所为有所不为,守好钱袋子,把变革的步伐走扎实。
绿城超市今年还做了四个方面的革新,这也是在过去几年里一直坚持的方向。
组织架构变革
对于零售企业来说,在核心业务层面,运营部和采购部总是互相推脱责任。真要下决心解决这个问题,也不是没有办法。绿城超市两三年前就在推行营采合一,今年正式成立营采中心,包括常规品的业务部、运营部、生鲜部、企划部等,目标就是为了提升效率。
比如:原来企划部是6个人,经过合理分工,对业务流程进行梳理以后,对它进行了拆分,然后压缩到4个人。开店就留一个设计师,设计门店及促销档期保留一个人,划到了营销部。
原来设计线上的业务,并到了“鲜到家”,鲜到家是一个小实体,既做后台的客服服务,也做网络的维护,还有平面设计。
在结构变革过程中人员调动和裁员不是目的,更重要是通过流程的梳理和再造,同时借助技术的提升达到效率的提升,这是组织机构变革的主要初衷。
门店调整
绿城超市的门店改造从2012年就开始了,到2015年12月份,濮阳绿城超市开启了全部门店的升级。近年来80%门店进行了改造,乡镇店今年计划通过一年的时间,有十家2000平米左右的乡镇店要改造完,并且改造门店与调整门店同时进行。
在改造门店过程中,提出来的定位是生鲜家庭性的社区超市。既然定位是生鲜家庭型的超市,那么就要对果蔬、肉、蛋、海鲜等品类在卖场里面的布局进行梳理。既然是做“家门口的菜市场”,一定要通过品类把它表达出来。这几年,濮阳绿城超市冻品比例也在上升,并针对面包、生鲜都做了提升。
这方面原来是短板,这一次正在升级店面过程中针对熟食面点做了提升,每个品类里面都有爆品,比如油条,还有炸鸡柳,鸡叉骨这都是比较受欢迎的。特别这次改造完以后我们又增加了几个大锅菜,也非常受欢迎。
每天门店聚集最多的地方,一个是果蔬区,一个是冷鲜肉和熟食区。今年以来在门店改造的成果告诉我们,一定要把生鲜商品做好,既然把它作为目标性品类,一定要符合客群的定位。
商品是核心
除了生鲜商品,其实常规商品也不例外,我感觉濮阳绿城超市做红酒是短板,到了北京首航超市,发现首航在商品配置上面做得非常棒,白酒那组货架感觉非常干净,品类表达的非常清晰,无论是价格、包装、规格做得都非常好。所以,做商品要研究商品,从最小分类开始,通过消费的场景来研究商品。
总而言之,商品力也不是一蹴而就的,它是不断迭代提升的过程。我们计划每年拿出10%的商品做差异化,再进行验证、总结,再进行淘汰,再进行引进,通过商品的功能、价格,包装来定义商品。
另外,如果门店商品还存在重复性单品比较多等问题,业务部门要逐一品类、逐一单品去分析,销量仅仅是参考,更重要的是满足顾客的需求。
当然还有,商品不能过度差异化,失去自我定位。在绿城超市,每个月会提出来300-500个单品,每周做一些促销。这500个单品是价格杀手,在市场当中不能比别的商家高,因为富人也爱便宜。但更重要的还是把80%的精力回归到商品本质上,通过品类、品质的提升,以及综合管理能力提升,来实现服务消费者的初衷。
那么商品差异化具体怎么做呢?第一,就是自有品牌的打造,7月份通过改造门店,蚂蚁商联的团队和濮阳绿城超市进行了紧密的对接,蚂蚁商联自有品牌植入到门店当中。通过集中陈列,以及视觉系统的差异化,自有品牌在卖场里边跟竞争对手就进行了严格的区分;第二,外部采购,本地没有的,一定要去外面找商品,这样差异化才能显现出来。
值得注意的是,开发自有品牌不一定卖的好,泛式商品、系列商品根据二八法则,也总有一部分不好卖的。所以自有品牌是战略,是长期主义。
四大差异化
当然,绿城超市的卖场还有一个管理,叫四大差异化:商品、服务、品质、洁净。
我跟团队常说,只要是把卖场做扎实,把卖场搞干净,让顾客放心,把服务做好,销售业绩能提升10%。这个做过测试,有的朋友说要到我那儿去看看,我们一提前准备,这个店至少能提升10%,所以现在要求员工每天都像有人要去参观学习一样,这样门店销售业绩都会提升10%。
此外,不断货、不缺货,根据销量定排面、根据销量定库存、根据质量定价格,也是业绩提升的法门。
总而言之,零售业没有什么秘诀,还是要围绕顾客,把自己的工作做扎实,销售业绩的提升也会水到渠成。这个漫长的严冬很快就会结束,我们即将走入春暖花开的春天。
信息来源:本文整理自濮阳绿城超市董事长田建忠在“2020中国零售论坛”上的主题演讲